مبانی نظری وپیشیه تحقیق مدیریت تعارض و تعارض سازمانی

مبانی نظری وپیشیه تحقیق مدیریت تعارض و تعارض سازمانی دارای 39 صفحه وبا فرمت ورد وقابل ویرایش می باشد


مقدمه
مراحل تعارض در سازمان ها
از دیدگاه رابینز(1998) فرایند تعارض از چهار مرحله تشکیل شده است:
1.مخالفت بالقوه:
2.ادراک تعارض و شخصی دانستن آن:
3.رفتار:
4.نتیجه:
انواع تعارض سازمانی
1.تعارض درون فردی:
2.تعارض میان فردی:
3.تعارض میان فرد-گروه:
4.تعارض میان گروهی:
5. تعارض میان سازمانی:
تعارض وظیفه ای
تعارض رابطه ای
تعارض فرایندی
تعارض وظیفه ای و شدت تعارض
تعارض رابطه ای و شدت تعارض
تعارض فرایندی و شدت تعارض
مدیریت تعارض
1.تفاوت ادراک و شناخت:
2.تفاوت در ایده آل ها و هنجارها:
3. ویژگی های شخصیتی:
4. ناکامی:
5. تفاوت در وفاداری:
تخصص گرایی :
به هم وابستگی:
منابع مشترک:
هدفهای متفاوت:
سلسله مراتب اختیار:
ابهام در مسوولیت:
شکاف زیاد بین وجهه و اعتبار مشاغل:
بی اطمینانی محیط:
ساختار ارزشیابی- پاداشی سازمان:
تعارض های ارتباطی
عوامل فردی و شخصی بوجودآورنده تعارض
تعارض و مديريت تعارض از ديدگاه تئوريهاي مديريت
استراتژی های مدیریت تعارض
استراتژی اجتناب،( فقدان همکاری، قاطعیت)
استراتژی مصالحه (فقدان قاطعیت، همکاری)
استراتژی تحکم(فقدان همکاری، قاطعیت)
استراتژی تحکم(فقدان همکاری، قاطعیت)
استراتژی مواجهه:
پیامدهای تعارض برعملکرد سازمان
الف- تعارض كاركردى
1. توافق:
1. -2 روابط مستحكم متر
-3 يادگيري
پیامدهای مثبت تعارض
1-تعارض به عنوان عامل تغییر:
2-تعارض نیرویی تحریک کننده و انرژی زا:
3- نقش تعارض در بهبود عملکرد فردی و گروهی:
4- رشد فردی و سازگاری اجتماعی:
5- کنترل:
بیشینه تحقیقات
ساخت ابزار
پرسش نامه های جمع آوری شده در رابطه با مدیریت تعارض
نتیجه گیری
منابع


مقدمه
تعارض جزء جدايي ناپذير زندگي انسان است .مروري گذرا و سطحي بر رويدادهاي تار يخي ، وقايع مهم جاري و فرآورده هاي فرهنگي كه مبين گذشته هايي از واقعيت هاي زندگي اجتماعي هستند، نشان مي دهد كه چگونه تعارض يكي از مهمترين و برجسته ترين وجوه زندگي را تشكيل مي دهد. بنابراين اگر عده اي معتقدند كه در حال حاضرتعارض موضوعي است كه فكر انسان را بسيار به خود مشغول كرده است ادعايي پوچ و بيهوده نكرده اند( رابینز،1369) وجود افراد مختلف با ويژگي هاي شخصيتي، نيازها ، باورها ، انتظارات و ادراكات متفاوت ، بروزتعارض در سازمانها را اجتناب ناپذير كرده است.افراد داراي شيوه هاي ارتباطي، آرزوها ، ديدگاه هاي سياسي و مذهبي و نيز پيش زمينه هاي فرهنگي متفاوت هستند . در جوامع مختلف ، وجود اينگونه تفاوت ها منجر به ايجاد تعارض ما بين افراد و گروهها مي شود ( درگاهی و همکاران،1387) از اين رو ، وجود تفاوت ها ،خطرات ها و انگيزه هاي متمايز از يكديگر دركاركنان سازمان ها از يك سو و پايداري سازمان براصل تشريك مساعي و هماهنگي افراد و اجزاي سازمان از سوي ديگر، بافت سازماني را در برابرتعارض هاي سازماني اجتناب ناپذير مي كند( همان)ازطرف ديگر، ساختار حاكم بر سازمانها مبتني بر سلسله مراتب و تفاوت هاي عمودي و افقي، وجود نظام هاي اداري خشك و انعطاف ناپذير ، وجود خرده نظام ها و گروه هاي مختلف با اهداف و منافع مختلف ، نظام ارتباطي نارسا ، كمبود منابع و امكانات و بالاخص سوء مديريت ها ، سازمانها را كه بايد افراد و گروه ها را جهت اهداف و آرمان هاي خود همسو و همساز كنند ، بصورت نظام هايي متلاطم و آسيب پذير كه مستعد انواع تنش ، تعارض و ناسازگاري مي باشند، در آورده اند (همان) به طور کلی بیست درصد از وقت مدیران سطوح بالا و میانی در رسیدگی به نوعی تعارض صرف می شود(توماس،1992به نقل از رضوی و همکاران،1384).فیشر(1991) اشاره دارد که مهارت مدیریت در رسیدگی به تعارض، عامل تعیین کننده در توفیف مدیریت و اثربخشی سازمان است.ستین(2004) بیان میدارد که اگر بتوان تعارض را به خوبی شناخت و هدایت کرد، می توان از آن به عناون یکی از مهم ترین ابزار رشد سازمانی بهره گیری کرد. مکین تایر نیز مهارت های حل مشکلات را از مهم ترین مهات های رهبری برمی شمارد و بیان می دارد که رهبران زاده نمی شوند، بلکه ساخته می شوند و می توان از طریق یک برنامه آموزشی مهارت های رهبری را آموزش داد.( رابینز،1991، به نقل از رضوی و همکاران،1384).واژه تعارض از جمله مفاهيمي است كه معاني متفاوتي از آن مستفاد مي شود.
سوزان(2006) تعارض را منازعه آشکار میان دو نفر به گونه ایی که یکی احساس می کند کمبود امکانات، ناسازگاری اهداف و دخالت افراد دیگر مانع رسیدن فرد به اهداف او می شود، تعریف می کند. تعارض يك كشمكش واضح ، حداقل مابين دو طرف وابسته به هم است كه اهداف ، مفاهيم، ارزش ها و يا اعتقادات ناسازگار از آن درك میشود( نقل از درگاهی و همکاران،1387. ( تعارض زماني كه دو يا چند ارزش ،هدف و يا عقيده بطور طبيعي با هم متناقض مي شوند و هنوز در مورد آنها توافقي صورت نگرفته است، ايجاد مي شود). همان) توماس هر رفتاری را که از جانب اعضای یک سازمان به منظور مخالفت با سایر اعضا سر بزند تعارض می داند.(سید جوادین،1386) طبق نظر گرينبرگ و بارون(1997) تعارض فرايندي است كه در آن يك طرف احساس مي كند طرف ديگر فعاليت هايي انجام مي دهد كه مانع رسيدن وي به علايق و اهدافش مي شود.(به نقل از فیاضی،1388). کونراد و اسکات(2002) معتقدند تعارض، تمایلات ارتباطی افرادی است که به همدیگر وابسته اند و احساس می کنند که علایقشان متضاد، متناقض یا ناسازگار است (همان).دفت به سطح اجتماعی و گروهی تعارض توجه داشته است و معتقد است که تعارض، نوعی رفتار، بین گروههای سازمانی است البته هنگامی عده ای خود را متعلق به یک گروه می دانند، چنین می پندارند که سایر گروهها مانع از رسیدن آنها به اهداف و مقاصدشان می شوند. (دفت،1383، جلد دوم،ص 826).میرکمالی تعارض را فرایند ادراک و یا احساس هرگونه ناسازگاری در درون، و یا بین افراد، گروه ها، و یا سازمانها می داند که منتهی به رفتار پنهان و یا اشکارای متعارض در دو طرف می شود.) میرکمالی،1386) به نظر می رسد تعریف میرکمالی از تعارض به دلیل در نظر گرفتن هر دو جنبه فردی و روانشناختی و سطح اجتماعی و گروهی آن را در نظر می گیرد از جامع ترین تعاریف باشد.

پرداخت با کلیه کارتهای عضو شتاب امکان پذیر است.

مبانی نظری وپیشینه تحقیق مدیریت تعارض و دیدگاه ها و مدل های مدیریت تعارض

مبانی نظری وپیشینه تحقیق مدیریت تعارض و دیدگاه ها و مدل های مدیریت تعارض دارای 85 صفحه وبا فرمت ورد وقابل ویرایش

1مقدمه . 20
2-2 بخش اول : مدیریت تعارض . 21
2-2-1 تعریف تعارض 21
2-2-2 ضرورت وجود تعارض . 23
2-2-3 سیر تکاملی اندیشه تعارض . 25
2-2-3-1 نظریه سنتی تعارض . 25
2-2-3-2 نظریه روابط انسانی 25
2-2-3-3 نظریه تعاملی 25
2-2-4 مقایسه نگرش ها نسبت به تعارض . 27
2-2-5 ماهیت تعارض 28
2-2-6 زیان های ناشی از تعارض 29
2-2-6-1 هدر رفتن وقت و انرژی سازمان 29
2-2-6-2 قضاوت نادرست .30
2-2-6-3 اثرات زیان بار بر بازنده 30
2-2-6-4 هماهنگی ضعیف .30
2-2-7 سطوح تعارض 31
2-2-7-1 تعارض درون فردی . 31
2-2-7-2 تعارض میان فردی 31
2-2-7-3 تعارض درون گروهی 31
2-2-7-4 تعارض میان گروهی 32
2-2-7-5 تعارض میان سازمانی . 33
2-2-8 منابع تعارض 34
2-2-9 دلایل تعارض 35
2-2-10 الگوی تعارض بین گروه ها در سازمان .35
2-2-11 فرایند تعارض . 36
2-2-11-1 مرحله اول : مخالفت های بالقوه . 37
2-2-11-1-1 ارتباطات . 38
2-2-11-1-2 ساختار . 38
2-2-11-1-3 متغییرهای شخصی . 39
2-2-11-2 مرحله دوم : بروز تعارض . 40
2-2-11-3 مرحله سوم : نیت یا قصد . 41
2-2-11-4 مرحله چهارم : رفتار 41
2-2-11-5 مرحله پنجم : ره آوردها (نتایج) 42
2-2-11-5-1 نتیجه های سازنده تعارض . 43
2-2-11-5-2 نتیجه های ویرانگر تعارض. 43
2-2-11-5-3 وجه تمایز تعارض سازنده و ویرانگر . 44
2-2-11-5-4 ایجاد تعارض سازنده . 45
2-2-12 فنون رفع تعارض ویرانگر 46
2-2-12-1 اهداف فراگیر . 46
2-2-12-2 کاهش وابستگی دوطرفه بین واحدها . 47
2-2-12-3 توسعه منابع 47
2-2-12-4 حل مسأله به صورت دوطرفه . 48
2-2- 12-5 سیستم های استیناف 49
2-2-12-6 اختیار رسمی 50
2-2-12-7 افزایش روابط متقابل . 51
2-2-12-8 معیارها و سیستم های پاداش سازمانی 51
2-2-12-9 ادغام واحدهای متعارض 52
2-2-13 فنون ایجاد تعارض سازنده 52
2-2-13-1 ارتباطات 52
2-2-13-2 عدم تجانس 53
2-2-13-3 رقابت . 53
2-2-14 رابطه بین تعارض و سایر عوامل . 54
2-2-14-1 رابطه بین تعارض ، و خلاقیت و نوآوری 54
2-2-14-2 رابطه بین تعارض و عملکرد گروه . 55
2-2-14-3 رابطه بین تعارض و علاقه اعضای گروه . 56
2-2-14-4 رابطه بین تعارض و رضایت شغلی . 56
2-2-14-5 رابطه بین تعارض و کیفیت تصمیمات 57
2-2-14-6 رابطه بین تعارض و اعضای ناهمگون . 57
2-2-14-7 رابطه بین تعارض و شخصیت 58
2-2-14-8 رابطه بین تعارض و فرهنگ 59
2-2-14-9 رابطه بین تعارض و هوش هیجانی 62
2-2-14-10 رابطه بین تعارض و عدالت سازمانی 63
2-2-15 مدیریت تعارض 64
2-2-16 استراتژی های مدیریت تعارض . 66
2-3 بخش دوم : دیدگاه ها و مدل های مدیریت تعارض . 72
2-3-1 دیدگاه برومند . 72
2-3-2 دیدگاه کنت توماس . 73
2-3-3 دیدگاه پوتنام و ویلسون 76
2-3-4 دیدگاه ویکس 77
2-3-5 دیدگاه براون 80
2-4 بخش سوم : پیشینه پژوهش های انجام شده . 81
2-4-1 پیشینه پژوهش های داخلی . 81
2-4-1-1 پایان نامه های کار شده 81
2-4-1-2 مقالات نوشته شده 82
2-4-2 پیشینه پژوهش های خارجی .84
2-5 بخش چهارم : معرفی مختصری در رابطه با بانک ملت 86
2-5-1 تاریخچه بانک ملت 86
2-5-2 چشم انداز ، ماموریت ،استراتژی و اهداف بانک ملت 87
2-5-2-1 چشم انداز و ماموریت بانک ملت . 87
2-5-2-2 استراتژی های بانک ملت 87
2-5-2-3 اهداف بانک ملت . 88
2-5-3 ساختار سازمانی بانک ملت . 90
2-5-4 واحدهای بانک ملت . 91
2-5-5 شرکت های وابسته بانک ملت . 91
2-5-6 معرفی خدمات بانک ملت . 92
جمع بندی کلی 93
منابع فارسی
منابع لاتین



(2-1) مقدمه
مدیران پیوسته باید درباره موارد زیر تصمیم بگیرند: چگونه از کارکنان نهایت استفاده را ببرند،بر میزان رضایت آنها از کار بیفزایند ، به تیم هویت بیشتری بدهند و سرانجام عملکرد سازمان را بهبود بخشند. یک مسأله این است که آیا باید تعارض (اختلاف افکندن) یا مشارکت و همکاری افراد را تقویت کنند. آیا باید هنگامی که با یکدیگر رقابت می کنند یا آنگاه که با هم همکاری می نمایند بیشتر تشویق وتأیید شوند؟(Daft, 2001,509)
در بسیاری از سازمان ها تعارض به صورت یک مسأله جدی وجود دارد. شاید در همه جا این پدیده دارای چنان قدرتی نباشد که موجب انحلال شرکت گردد ، ولی تردیدی نیست که می تواند بر عملکرد سازمان اثرات ناگوار بگذارد ، یا شرایطی پدید آورد که سازمان بسیاری از نیروهای کارآمد خود را از دست بدهد. ولی همان گونه که در این فصل مشاهده خواهید کرد، هر تعارض یا مخالفتی بد نیست. پدیده تعارض همانند سکه ای است که دو روی دارد ، روی مثبت و روی منفی .(Robbins, 2006,783)
در زندگی سازمانی تعارض با قدرت و سیاست در ارتباط می باشد. تعارض ممکن است بین افراد و پایین گروه ها به وجود آید واغلب اوقات با رفتار سیاسی آغاز می شود.تعارض بخصوص زمانی به وجودمی آید که اعضای یک گروه تصور کنند تلاش هایشان برای دستیابی به هدفهای مورد نظربه وسیله گروهی دیگر خنثی می شود . به عنوان مثال تعارض ممکن است برسر منابع مالی،تعداد محل سازمانی رسمی در داخل گروه یا تعداد کامپیوترهایی که قرار است خریداری شود به وجود آید . تعارض ممکن است از پیش بینی مشکل ها ناشی شود. به عنوان مثال،گروهی ممکن است نسبت به گروهی دیگر که فکرمی کند مانعهایی برسر راه تحقق هدف هایش ایجاد خواهد کرد،احساس دشمنی کند. (امیری، 1385، 51)
در فصل پیشین درباره واژه تعارض اشاره ای نمودیم. در این فصل یک بار دیگر به صورتی دقیق تر به ماهیت ،فرآیند و مدیریت تعارض می پردازیم. دوایر سازمانی هدف های مختلف و متفاوت دارند ، کارها و وظایف مختلفی را برعهده می گیرند و از نظر حیثیت واعتبار با هم متفاوتند ؛ اعضای هر دایره و هر گروه از نظر سن ، میزان تحصیلات ، سطح آموزش و تجربه با هم اختلاف دارند. بذر تعارض در زمین این اختلاف ها کاشته میشود . از این رو باید پدیده تعارض را کنترل کرد یا اینکه سازمان هرگز به هدفهای خود دست نخواهد یافت. مدیریت اثربخش تعارض به مدیران کمک می کند با تحولات جدید کنار بیایند و برای مقابله با تهدیدات و استفاده از فرصت ها راه حل های مناسب تری پیدا کنند . به هر جهت برخورد مدیران با تعارض ها و چگونگی کنترل آنها در بانک ها امر مهم بوده و مدیر بایستی دارای ویژگی های لازم جهت مدیریت صحیح تعارض ها باشد.
(ترابی پور،1389 ،46)

(2-2) بخش اول : مدیریت تعارض
(2-2-1) تعریف تعارض
از تعارض تعاریف زیادی به عمل آمده است. یک نمونه از این تعاریف ، تعارض را اینگونه تشریح میکند " تعارض رفتاری است که به وسیله برخی از اعضای سازمان در جهت مخالفت با دیگر اعضا صورت می گیرد" ، یا " تعارض فرآیندی است که موقعی به وجود می آید که یک طرف چنین درک می کند که طرف مقابل در پی مقابله با اوست یا اینکه می خواهد مانع رسیدن وی به هدف مورد نظرش بشود،یا تعارض وقتی شکل می گیرد که فعالیت های ناسازگار رخ دهند".(Park ,2008,60)
تعارض به وسیله طرفین درگیر آن درک می شود ، زیرا تعارض یک موضوع ادراکی است.اگر کسی از تعارض آگاهی ندارد ، همه قبول دارند که در این حالت تعارضی وجود ندارد . البته تعارضات درک شده نیز ممکن است واقعی نباشند ، بسیاری از موقعیت ها که می توانند به عنوان موقعیت های تعارضی تشریح شوند ، اگر کارکنان آنها را تعارضی نیابند تعارضی ادارک نمی شود. از این رو شرط وجود یک تعارض این است که طرفین آن را درک کرده باشند. آنچه در این تعاریف مشترک می باشند ، مفاهیمی از قبیل : مخالفت ، کمیابی ومانع می باشد و فرضی که وجود دارد این است که برای ایجاد تعارض دو نفر یا تعداد بیشتری وجود دارند که منافع ناهمسو و ناسازگار دارند. منابع (خواه پول ، ارتقاء، وجهه، قدرت و یا هر چیزی دیگر) نامحدود نیستند و کمیاب بودن آنها ، رفتارهای مانع زا (انسدادی) ، برای دیگران را تشویق می کند. از این رو طرفین درگیر در یک تعارض با هم در تضاد قرار می گیرند . موقعی که یکی از طرفین در راه تحقق هدف دیگری مانع ایجاد میکند ، یک حالت تعارض وجود دارد.تفاوتهای بین تعاریف ارائه شده از تعارض ، برقصد یا نیت طرفین واین نکته که آیا تعارض صرفا" یک اصطلاحی است که مبین عملی بیرونی و ظاهری است ، متمرکز می باشند. (Posthuma,2011,108)
موضوع نیت یا قصد در تعارض ، بحثی است بر روی اینکه آیا رفتار تعارض باید اقدامی ارادی تلقی شود یا نتیجه شرایط تعارض به حساب آید.خواه تعارض بتواند صرفا" با رفتارها و اقدامات آشکار ارتباط داده شود، خواه به رفتارهای درونی ، تعاریف ارائه شده از تعارض باید علائمی از رفتارهای تعارضی و تنازع را به عنوان معیارهای وجود تعارض دربرداشته و نشان دهد.تعریف ما از تعارض ، ادراک تضاد ، مخالفت، کمیابی و ایجاد موانع برای یکدیگر، را دربردارد. بعلاوه چنین فرض می کنیم که در هنگام تعارض ، باید نوعی اعمال یا کردار معینی در سطح مخفی یا آشکار وجود داشته باشد . ما تعارض را اینگونه تعریف می کنیم : فرآیندی است که بر اساس آن ، شخص الف عملا" از طریق ایجاد یک سلسله موانع ، تلاش می کند تا مانع دستیابی شخص به اهدافش شود.( (Posthuma,2011,109
در حالی که رقابت به یک وضعیت برانگیزنده دلالت دارد ، تعارض برای توصیف آن رقابت جویی افراد یا گروه های کاری که علنی و آشکار می شود مورد استفاده قرار می گیرد. تعارض رفتاری است که توسط فردی یا گروهی عملا" چنان طرح شده است که مانع رسیدن افراد یا گروه های دیگر به هدف باشد. برای تعارض در بین اعضای یک سازمان مثال های روشنی وجود دارد .مانند اینکه کدامیک از دو مأمور توزیع باید رانندگی کامیون تازه شرکت را بر عهده داشته باشند ، یا بحث های داغ و پرحرارت نمایندگان مدیریت و اتحادیه کارگری درباره یک قرارداد جدید، یا رقابت دو متقاضی برای یک شغل واحد. تعارض در سازمان های کاری و در سایر حوزه های زندگی هر روزه در حقیقت یکی از روابط عادی بین مردم را تشکیل می دهد.
(E.Riggio, 2002,317)
عنصر اصلی در تعریف تعارض این است که هر دو طرف تعارض از اهداف سازش ناپذیری برخوردارند . بنابراین هر دو مأمور توزیع نمی توانند یک کامیون را به طور مشترک برانند ، اتحادیه نمیتواند به اهداف خود برسد مگر اینکه مدیریت بخواهد کمی از اهداف خود کوتاه بیاید ، و دو فرد نمیتوانند یک شغل را با هم داشته باشند . از آنجایی که در موارد حاد تعارض می تواند به انواع رفتارهای منفی مانند فریاد زدن ، اهانت کردن و پرخاشگری عملی منجر گردد ، وشاید به این علت که اکثرا" در این نوع تعارض ها بالاخره یک نفر بازنده است ، این اعتقاد به وجود آمده است که تعارض بد است . با وصف این، چنین حکمی ضرورتا" نمی تواند درست باشد. تعارض یک فرایند طبیعی است که در تمام گروه های کاری و سازمان ها رخ می دهد. تعارض میتواند نتایج منفی و ویرانگری دربرداشته باشد اما در عین حال می تواند سازنده بوده و برای گروه های کاری و سازمان ها نتایج مثبتی هم به بار آورد.به طور کلی ، تنها راه مطمئن بودن از بدی یا خوبی تعارض محک زدن این مساله است که آیا تعارض برای گروه کاری یا سازمان به مثابه یک کل به نتایج مثبت منجر شده است یا منفی. (Liu,2009,230)

پرداخت با کلیه کارتهای عضو شتاب امکان پذیر است.

پاورپوینت تعارض در گروه و مدیریت آن

پرداخت با کلیه کارتهای عضو شتاب امکان پذیر است.

پاورپوینت (اسلاید) مدیریت تعارض سازمانی، فشار عصبی و خلاقیت

پرداخت با کلیه کارتهای عضو شتاب امکان پذیر است.

پرسشنامه مدیریت تضاد (پوتنام و ویلسون)

پرداخت با کلیه کارتهای عضو شتاب امکان پذیر است.

مبانی نظری مدیریت تعارض (فصل دوم تحقیق)

پرداخت با کلیه کارتهای عضو شتاب امکان پذیر است.

پرسشنامه استاندارد مدیریت تعارض ( استیفن رابینز )

پرداخت با کلیه کارتهای عضو شتاب امکان پذیر است.